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Motivación sistémica colaborativa

“Alrededor del 90% de los problemas son parte del sistema” – W. Edwards Deming

La tendencia de reconocer a las empresas como sistemas es algo que poco a poco se vuelve más cotidiano. Me atrevería a decir que, a un corto o mediano plazo, es algo que incluso se volverá fundamental en la formación de managers, profesionales en desarrollo humano y demás.

Las empresas, sea cual sea su tamaño, son sistemas vivos. Sienten, piensan, son protagonistas sociales, solucionan problemas, crean problemas, generan discusiones, inventan nuevas formas de hacer las cosas, tienen ciclos de vida: nacen, crecen, evolucionan, mueren. Todo esto, por supuesto, gracias a que están conformadas por personas.

Al ser una comunidad de personas, cada empresa es una extensión del conjunto de individuos que la compone. Esto supone una importante dinámica, una danza de experiencias, de percepciones, de emociones y relaciones. Un escenario complejo para quien intenta entender esta realidad desde esquemas preestablecidos, con el riesgo de caer en reduccionismos.

Intentando sortear el problema que supone priorizar un aspecto de otro, quisiera concentrarme en un tema que es bastante importante y por el que en muchas ocasiones se nos ha pedido una intervención como consultores: la desmotivación de las personas en una organización.

La desmotivación en una empresa puede tener muchas caras, distintos orígenes, y puede estar perpetuada por un sistema lineal de desatención a la calidad de las relaciones. El palpable “desgano” que podría tener un individuo o equipo, un individualismo voraz, una cultura interna desatendida, esfuerzos de cambio ineficaces, un liderazgo poco involucrado, son solo algunos de los síntomas de un sistema que funciona clamando por una regulación que le permita salir de la crisis. Obviamente, quienes más pagan las consecuencias de estas situaciones son las personas.

Para motivar, no es suficiente con entender a las personas de una organización. Es necesario enfocarse en las personas y las relaciones que éstas construyen. Los colaboradores no solo viven una individualidad, existe un hilo fino, invisible, que conecta a todos a pesar de la interdependencia que puedan tener. Lo que cada uno hace o deja de hacer, afecta de una u otra forma a los demás. De ahí la necesidad del desarrollo de equipos de trabajo en donde la dinámica de complementación sea la tierra fértil de un ecosistema en donde las personas no se vean trabajando solas.

El trabajo colaborativo es una palanca de motivación, pues elimina miedos y construye confianza, lo cual también impacta fuertemente la efectividad. Es altamente improbable que un profesional o técnico pueda dar lo mejor de sí hasta que se sienta seguro, hasta que sienta que su esfuerzo tiene un significado valioso para él/ella, para sus compañeros, para la empresa y para la sociedad.

El líder juega un papel fundamental, pues debe ser un catalizador de espontaneidad del equipo colaborativo. Debe señalar permanentemente el rumbo para estar siempre orientados al objetivo y estimular la cooperación promoviendo un ambiente de libertad creativa que ulteriormente logre alinear voluntades. El trabajo colaborativo no puede ser forzado como una práctica de libro, tiene que nacer del entendimiento entre pares, del compromiso mutuo, de la corresponsabilidad solidaria. Entenderse más completo al abrirse a los demás es el cambio mental -metanoia- que se debe conseguir.

La motivación a través del trabajo colaborativo es una práctica que no solo beneficia al colaborador, sino a toda la organización. Es lo que los titanes tecnológicos han venido desarrollando en los últimos años con resultados extraordinarios, difuminando el espejismo de que los equipos altamente heterogéneos son un problema. El trabajo colaborativo es inherente a las personas y, por ende, a las empresas. Responde a un principio ineludible: No somos perfectos, necesitamos de los demás para ser más y crear mejor.

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